Cliënt heeft nieuwe aandeelhouder, een grote familieonderneming uit het westen van het land. De (ook nieuwe) algemeen directeur van de cliënt wil de aansturing van de vier business-units (BU) verbeteren. Hoofdkantoor in Noord-Brabant, BU verdeelt over Nederland. Prefab toeleverancier in de bouw.
Historie
Cliënt heeft vele directiewisselingen gehad en als 100% dochter van een grote bureaucratisch ingerichte investeerder een ambtelijke bejegening ondergaan, dit moet nu worden gewijzigd in een meer ondernemend klimaat. De algemeen directeur heeft hiervoor expliciet de steun van de aandeelhouder en via-via mijn hulp ingeroepen.
Het plan
Inventarisatie, verbeterplan, implementatie en borgen in de organisatie.
Luisteren naar de nieuwe algemeen directeur, de directies van de business-units (4 eenheden) en de financieel directeur (management team). Plan van verbeterpunten overleggen met het management team. Na 1 maand (parttime) een adviesopdracht geformuleerd. Verbeteren managementinformatie en daarmee de aansturing van de business-units. Wat wordt er van hen verwacht en hoe meet je dat.
Niet top down aan de hand van de nieuwe directeur het traject opgezet, maar vanuit de directies van de business-units. Hoe meten zij hun succes en dat vertalen naar operationele indicatoren. Er werd namelijk alleen op groepsniveau een resultaat bepaald, voornamelijk aan de hand van de omzetdoelstelling werden de business-units ‘afgerekend’.
Oplossing
Simpel
Introductie data-tabellen en bijbehorend kwalitatief commentaar onderling vergelijkbaar maar ook uniek voor iedere business unit, steeds op maximaal drie a4-tjes.
Complex
De introductie van deze tabellen was een middel om actief onder mijn (dringende) begeleiding verschillende verbeteringen binnen de vennootschap door te voeren, zoals bijvoorbeeld:
- communicatie tussen groep (nieuwe directeur en financieel directeur) en de business-units verbeteren en uniformeren/standaardiseren;
- verzakelijking van de verhoudingen;
- business-units duidelijker verantwoordelijkheid laten nemen voor het eigen resultaat;
- het jaarlijks budget en resultaat proces duidelijker maken (niet alleen OK x% meer omzet voor alle 4 business-units).
Zachte factoren Nieuwe aandeelhouder – Nieuwe directie
Hierbij was het ook van belang dat de indruk werd gewekt dat de business-units zelf met de initiatieven kwamen en dat dit hun oplossing was. De oplossing moest gefaciliteerd worden.
Daardoor ook een blijvende inbedding in de organisatie die niet wegviel toen ik verder ging. Daarbij ook gebruik gemaakt van de onderlinge rivaliteit en de interne groepsdruk, ieder wilde zijn beste beentje voor zetten. Daarbij ook de financieel minder onderlegde BU directies geholpen om mee te komen in dit project. Nieuwe aandeelhouder – Nieuwe directie