Jaarlijkse beoordelingsgesprekken - Henk Oonk Interim Management

Dit zijn vaak oefeningen in versluierd taalgebruik. Mensen vinden het niet prettig anderen te kwetsen, zodat er een stroom van eufemismen en geheimtaal volgt. Slechts een kenner van de codes weet wat er werkelijk wordt bedoeld. Jaarlijkse beoordelingsgesprekken

Rampen zijn het gevolg. De beoordeelde (het ‘slachtoffer’) begrijpt niet hoe hij of zij ervoor staat en zich in de toekomst moet ontwikkelen. Beoordeelden zijn rijp voor mislukkingen en teleurstellingen, die bovendien als een verrassing zullen komen. Ondertussen worden beslissingen over promoties en bonussen ondoorzichtige oefeningen in het ontcijferen van al die verschillende evaluaties. Verschillende beoordelaars hanteren verschillende gradaties van versluierend taalgebruik en leggen de lat op verschillende hoogtes.

De waarheid (bestaat de waarheid?) wordt alleen duidelijk wanneer alle beoordelaars bij elkaar gaan zitten en zeggen wat ze nu precies denken. Hier zijn enkele vertalingen van veelvoorkomende beoordelings-oordelen: Jaarlijkse beoordelingsgesprekken

De beoordeling	Wat?
Uitstekende prestaties	De beoordeelde redde een aantal keren tijdens de evaluatieperiode de huid van de beoordelaar
Bovengemiddelde prestaties	Gemiddelde prestaties
Gemiddelde prestaties	Nauwelijks acceptabele prestaties. 95 procent van het personeel belandt altijd in de categorie gemiddeld of hoger. Statistisch onmogelijk, politiek en emotioneel onvermijdelijk.
Ondermaatse prestaties	Wie heeft deze stommeling ingehuurd?
Een jaar vol uitdagingen	Geen kans op ontwikkeling of vooruitgang
Moet analytische vaardigheden ontwikkelen	Beoordeelde heeft geen hersens
Uitstekende analytische vaardigheden	Slimmer dan de beoordelaar
Moet interpersoonlijke vaardigheden ontwikkelen	Dit figuur wil ik nooit meer in mijn team hebben
Sterke interpersoonlijke vaardigheden	Politiek handig kletsende verkoper

Deze lijst is eindeloos. De vraag is hoe dit alles te vermijden. Er zijn twee antwoorden. Jaarlijkse beoordelingsgesprekken

Ten eerste: verplicht beoordelaars te leven met de consequenties van hun beslissingen. Zolang er continu met het personeel en het management wordt geschoven, is de kans groot dat een beoordelaar nooit lang verantwoordelijkheid draagt voor een beoordeelde. Dit betekent dat vervelende problemen kunnen worden afgeschoven op de volgende manager. Ondertussen kan de manager zich richten op het promoveren van degenen die prima presteren, waardoor iedereen blij is.

Of, ten tweede: evalueer niet langer meer in de categorieën goed/slecht of bovengemiddeld of slechter dan gemiddeld. Dit soort evaluaties leidt onvermijdelijk tot conflicten en spanningen: het is moeilijk om tegen andere mensen te zeggen dat ze niet goed zijn. Zo’n oordeel lokt ontkenning of vijandigheid uit, waarmee niemand iets opschiet.

Er is een alternatief. Breng in kaart hoe lang het gemiddeld duurt voordat iemand verder kan met de volgende fase van zijn of haar carrière, of dat nu drie of zeven jaar duurt. Laat zien welk soort vaardigheden, verantwoordelijkheden en prestaties gaandeweg behaald moeten worden. Beoordeel vervolgens vaardigheden en prestaties in termen van vooruitgang — niet als goed/slecht. Niemand die net promotie heeft gehad vindt het erg om te horen dat zijn of haar functioneren gelijk is aan dat van iemand die een jaar bezig is met zijn stap van zeven jaar. Dezelfde persoon zou het afschuwelijk vinden om te horen dat hij of zij onder de maat presteert. De boodschappen zeggen feitelijk hetzelfde, maar hebben een totaal andere uitwerking. De ‘groei naar rijpheid’-evaluatie ziet er ongeveer zo uit:

Criteria / Prestatieniveau	Nieuw	Ontwikkelend	Rijp wordend	Rijp
Teaming		Ѵ
Leiderschap		Ѵ
Analytische vaardigheden			Ѵ
Prestaties	Ѵ
Commercie		Ѵ
enzovoort……		Ѵ

Voor iemand die al wat langer rondloopt, is de boodschap helder, positief en constructief over de sterke punten en de mogelijke verbeterpunten. Merk op dat de meeste vinkjes in de kolom ‘slechter dan gemiddeld’ zouden zijn geplaatst als de persoon was beoordeeld in vergelijking met iedereen op zijn of haar niveau. De ontwikkelingsbenadering werkt omdat:

het minder confronterend is dan de goed/slecht benadering; Jaarlijkse beoordelingsgesprekken
het constructiever is: ze levert een agenda op over wat er gedaan moet worden om vooruit te komen; Jaarlijkse beoordelingsgesprekken
het de beoordelaar een kans geeft om eerlijk te zijn en de beoordeelde een kans om zonder te veel angst te luisteren; Jaarlijkse beoordelingsgesprekken
het een goed beeld geeft van wie klaar is voor promotie en wanneer. En als iemand zich niet ontwikkelt, geeft ze duidelijke signalen over wie in gevaar is en waarom.

Echter……. Jaarlijkse beoordelingsgesprekken Jaarlijkse beoordelingsgesprekken

Steeds meer bedrijven schaffen het traditionele beoordelingsgesprek af. Het is niet meer van deze tijd. Maar wat komt er voor in de plaats? En werkt dat?

Beoordelingsgesprekken zijn niets anders dan frustratie. Kilian Wawoe weet waarover hij het heeft, als docent HRM aan de Vrije Universiteit Amsterdam en auteur van het boek Het Nieuwe Belonen. Prestatiebeoordelingen hangen volgens hem maar voor een heel klein deel samen met de prestatie. ,,Zo worden mensen die goed gekleed zijn, lange mensen en mensen met een grote mond beter beoordeeld. Ook mannen worden beter beoordeeld dan vrouwen. Dat gaat natuurlijk nergens over.”

Dat vinden met hem ook steeds meer organisaties. Bedrijven als Eneco, verzekeraar ASR, ING, Randstad en T-Mobile namen als grote spelers in Nederland al de beslissing om het beoordelingsgesprek af te schaffen. Maar wat komt er in plaats van het traditionele jaarlijkse eindgesprek? Organisatiepsycholoog Wawoe ziet vier trends.

1. 360-graden feedback Jaarlijkse beoordelingsgesprekken

In dit model vraag je niet alleen feedback van je leidinggevende, maar ook van je collega’s en de klanten waar je mee werkt. Merel van der Lei, productontwikkelaar bij Effectory, heeft er ervaring mee. ,,De eerste keer dat ik feedback terugkreeg, was super spannend. Het voelt een beetje als een persoonlijke aanval als je het niet gewend bent.” Het Amsterdamse bedrijf, specialist in medewerker-feedback, switchte zes jaar geleden van een hiërarchische structuur naar zelfsturende teams. ,,Als ik een project af rond, vraag ik aan de mensen waarmee ik gewerkt heb om feedback. Je krijgt dingen terug die je zelf niet ziet. Mijn productiviteit werd geprezen, ze zeggen dat het gezellig is om met mij te werken, maar ook dat ik meer mijn kennis moet delen. Als iets me niet duidelijk is van de feedback dan plan ik een één op één gesprek in met diegene. En ik bespreek de feedback met een coach om te zien hoe ik mezelf kan verbeteren.”

2. Tweepuntsschaal Jaarlijkse beoordelingsgesprekken

Van 10-puntsschaal naar alleen goed of niet goed. ,,Voorheen kregen de meeste mensen een 7 of een 8, terwijl iedereen zichzelf vaak net beter dan hun gemiddelde collega vindt presteren”, vertelt Joella van der Windt, HR-directeur Randstad Groep Nederland. ,,En dan werkt zo’n cijfer demotiverend. Daarbij hebben we nu ‘great conversations’. In deze toekomstgerichte gesprekken ga je meer in op doelen, ambities en persoonlijke ontwikkeling. Het is veel meer coachend.” Wawoe vergelijkt dit model met het rijbewijs. ,,Je voldoet, of niet. Er staat niet op hoe goed je kunt rijden.”

3. Constante dialoog Jaarlijkse beoordelingsgesprekken

Met projecten die korter duren en elkaar snel afwisselen, is het niet meer van deze tijd om eens per jaar een beoordeling te geven. ,,Het is belangrijk om continu feedback te krijgen op je gedrag en je prestaties, zodat je als medewerker weet hoe je ervoor staat en waaraan je kunt werken”, zegt Annebeth van Hall, agile-coach bij ING.

Bij het ‘goede gesprek’ praten medewerker en leidinggevende een paar keer per jaar over resultaten en doelen en bepalen ze samen waar de gesprekken over gaan. Ze zijn, kortom, gelijkwaardiger dan het traditionele eindgesprek.

Het ‘losse’ karakter is meteen het lastige, merkt Joanne Zwueste, HR-directeur bij Eneco. ,,De grootste klacht die we krijgen van medewerkers is dat het ‘goede gesprek’ niet vaak genoeg plaatsvindt. Wat we stimuleren is dat goede gesprekken ook kunnen plaatsvinden in de lift of bij de koffieautomaat. Voor sommige mensen is het wennen dat er niet een afspraak wordt ingepland.”

4. Belonen en beoordelen loskoppelen Jaarlijkse beoordelingsgesprekken

Wawoe: ,,Door de lonen en het beoordelen los te koppelen gaat dat laatste moment van spanning uit het gesprek. Dat is dan een los traject. Niet op basis van één jaar, maar er wordt doorlopend gekeken naar wat iemand waard is.” Bij Randstad krijgen de managers een budget om te verdelen over de mensen in zijn of haar team, vertelt Joella van der Windt. ,,Zo kunnen mensen die uitblinken daarvoor beloond worden.”

Zo beoordeel je je collega’s

Het blijft on-Nederlands om feedback te geven en te vragen. Daarom deze vier tips om je collega’s op de juiste manier te beoordelen.

1. Blijf feitelijk en opbouwend

,,Feedback geven gaat om het verbeteren van de samenwerking, niet om frustraties uit te spreken”, vertelt Annebeth van Hall, agile-coach bij ING. ,,Daarom is het belangrijk om feedback face-to-face te geven. In de huidige e-mailcultuur zijn we dat minder gewend. Toch is het belangrijk. Zorg dat je in je feedback je feitelijke waarneming deelt. Bijvoorbeeld: ik zie dat je tijdens de vergadering veel op je telefoon zit, daardoor heb ik het gevoel dat je niet naar me luistert. In plaats van oordelend te zeggen: je bent er niet bij. Het is belangrijk om vanuit jezelf te beginnen.”

2. Creëer een veilige omgeving

Van Hall: ,,Om elkaar open en eerlijk feedback te geven, moet er vertrouwen in een team zijn. Een manier om dit vertrouwen op te bouwen, is bijvoorbeeld door het delen van persoonlijke verhalen waardoor je elkaar beter leert kennen en begrijpen.”

3. Vraag als baas ook feedback

,,Vraag als leidinggevende ook feedback”, zegt Joella van der Windt, HR-directeur Randstad Groep Nederland. ,,Ik kreeg terug dat het vervelend was als ik ‘s avonds mail verstuurde. Ik was me daar helemaal niet van bewust. Ook vind ik het belangrijk om te vragen hoe ik iemand verder kan helpen en dat we goed bij elkaar blijven checken wat iemand precies bedoelt met een uitspraak.”

4. Praat niet over elkaar, maar met elkaar

,,Ik merk dat veel feedback gaat over efficiënt werken”, vertelt Merel van der Lei, productontwikkelaar bij Effectory. ,,Dat het vervelend wordt gevonden dat iemand hard typt of veel vergaderingen aan z’n werkplek doet, waardoor anderen zich niet goed kunnen concentreren. Vaak zijn mensen zich hier niet van bewust, totdat ze erop worden geattendeerd.”